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痛恨停电又不想涨电费?电力公司调查:如果电费更便宜,”这群人”愿意常停电

编按:没人喜欢停电,但太平洋瓦斯电力公司(一般简称为PG&E)想确切知道民众究竟不喜欢到什么程度。虽然可以投资更多的防跳电措施,但服务费会变贵。所以消费者比较喜欢哪一个?更稳定的供电?还是更低的电费?(本文摘自《如何改变一个人》一书,作者为约拿.博格Jonah Berger,以下为摘文。)

为何有人会选择较糟糕的方案?

回想一下上次停电的情形。你用手机充当手电筒,但担心手机会没电。等电来了,得重设所有的时钟。万一停太久,还得处理掉冰箱里坏掉的食物。总而言之,停电很麻烦。

没人喜欢停电,但太平洋瓦斯电力公司(Pacific Gas and Electric Company,一般简称为PG&E)想确切知道民众究竟不喜欢到什么程度。这间公司努力平衡供电的稳定度与成本。虽然可以投资更多的防跳电措施,但服务费会变贵。另一种选项是降低费率,但供电的稳定度会下降。

所以消费者比较喜欢哪一个?更稳定的供电?还是更低的电费?

研究人员调查了1300多位消费者,询问他们喜欢六种电力方案的哪一种。有的方案比较贵,但承诺停电次数会减少,每次的停电时间也会缩短。其他方案比较便宜,但更常停电,一停就停比较久。

一如所料,消费者大多不会选择经常停电的方案:每个月至少停电1次、一次4小时的话,伸手不见五指的时间会变长,也更常要担心冰箱里的食物馊掉。大部分的顾客目前大约1年会碰到3次停电,也因此他们回答需要每个月电费至少便宜20美元,才愿意选择那么糟糕的服务。

不过,有一群人非常喜欢更常停电的方案,即使那代表着糟糕的服务。

到底是谁会喜欢比较不可靠的服务?是不是年纪较长者,或是对价格比较敏感的人,偏好便宜的服务,即便较为靠不住?

不,唯一的差别在于现况,也就是民众已经得到的服务。有一小群人原本就经常碰上停电——1年达15次,每次4小时——也因此他们挑了类似于已知状况的方案,纵使那个选项在多数人眼中很糟糕。

“现况偏误”的心理

“现况偏误”(status quo bias)无处不在。人们通常吃平日在吃的食物,购买向来购买的品牌,捐款给他持续在支持的理念。

举个例子来说,病患要是刚动完心脏绕道手术或扩张阻塞动脉的血管再成形术,医生通常会在术后,多次劝他们改变饮食与生活方式,而且通常是好几名医生轮番上阵,但仅10%左右的病患真的会改。

改变很难,因为人很容易过度重视属于自己的事物,不光是所拥有的物品,已经在做的事也一样。

“敝帚自珍”效应

想一想陶瓷咖啡马克杯的例子:

这是一只灰白色的杯子,手柄牢靠,不论装什么热饮都很合适。你愿意替这样的一只马克杯出多少钱?你最高愿意付多少价格买下?

受访者被问到类似的问题时,平均愿意花不到3美元。这是个好杯子,还不错,但不是什么贵重物品。

另一组人被问到稍微不一样的问题。他们看到相同的马克杯,但没被问到愿意花多少钱买,而是从卖家的角度出发。他们拿到同一只杯子,最少要出多少钱,他们才愿意卖。

买价与卖价理应相同,毕竟这是同一只咖啡杯。不论是买是卖,估价应该是一样的。

然而,最终得出的答案不同。卖家平均要2倍价钱才肯割爱这只马克杯,7块多美元才肯卖。

为什么?

图/仅为情境图。取自pexels

原因不只是人们是资本主义者,买低卖高。事实上,我们一旦获得一样东西,拥有后就会产生依恋感,连带把那样东西看得更重。

这种所谓的敝帚自珍效应随时都在发生。杜克大学(Duke University)的学生大约愿意掏200美元买四强赛门票,但手上已经有票的人,要超过2000美元才肯卖。同样的棒球卡,纪念品商人如果手中有货,所估价格会比手中没有货时更高。

此外,不论是时间、智慧财产权或各式各样的东西,人们愿意放弃的价码一律高过取得时愿出的价格。这种为已拥有的事物赋予更高价值的情形,甚至包括抽象的信念与点子。当某样东西属于我们时,我们会觉得更珍贵。

事实上,人们做某件事或持有某样东西的时间愈长,那些事、那些东西在他们心中的价值就愈高。

举例来说,屋主住在某间房子的时间愈长,他们眼中的房屋价值将高过市场价格愈多。人们对一样东西愈有感情,就愈舍不得放手。

损失规避(Loss Aversion)

改变自然有优缺点。新手机的电池比较耐久,但体积大。新的电力方案比较不会停电,但电费高。新软件省钱,但必须整合进旧系统,还得花点时间学。

然而,每项优缺点在人们心中的比重不一样。

假设我提供你拿到100美元的机会,跟你赌掷硬币。掷出正面是你赢,我给你100块;反面是你输,你要给我100元。你会跟我赌吗?

你如果和多数人一样,你大概不肯。的确是有机会赢得100元,但输掉100元的机会一样大,可能的获利似乎没多到值得冒险,还不如别出手,不赌比较好。

古典经济学家大概会说确实如此。把所有可能的结果,乘上发生机率,加总起来将得出的期望值为零:拿到100元的机率是50%,等于加50元。输掉100元的机率也是50%,等于减50元。两者加总等于零,因此理论上赌不赌没差。真要赌的话还得花力气,甚至可以说期望值微微偏向负值,所以大部分的人不肯赌。

不过,要是稍微给点甜头,这次掷出正面不是给100元,而是102元。万一输了,坏处一样大,但潜在的好处变多。

标准经济学会告诉你,你应该接受这场赌局,因为这次的期望值为(50% ×$102)+(50% × –$100) = $51 – $50 = $1。1块钱不多,但赌上100次,平均而言你能赢100元,也因此就期望值来看,你该接受赌局。

图/仅为情境图。取自pexels

然而,你会赌吗?你是否愿意为了赢102元,冒损失100元的风险?

大概不愿意。事实上,我必须大幅提高获胜的彩金,才能突破只有小猫两三只愿意和我赌的僵局。

原因出在输带来的心理冲击大过赢。我们在决定是否要打赌、买新手机,或是要不要做任何变动时,我们重视潜在损失的程度,胜过考量潜在的获益。输掉100元,在感觉上比得到100元更要紧。甚至于输掉100元的懊悔,比拿到110元的开心更举足轻重。

转换成本

事实上,研究显示做一件事的潜在获益,得达到潜在损失的2.6倍,人们才愿意采取行动。有可能损失100元?那么奖金必须至少要有260元,人们才会愿意下这个赌注。

每当人们考虑是否要改变时,他们会拿现况去比较。如果潜在的获益只是稍微超过潜在的损失,他们不会愿意变动。

要让人改变的话,所获得的好处至少得是坏处的2倍。新软件不能只是稍微好一点,要好很多才行;新方法不能只是微幅提升效能,必须大增才行;如果必须放弃喜欢的东西、失去看重的东西,获利(例如:效能提升、成本下降等正向变化)至少要是两倍才能弥补损失。

此外,虽然新事物的优势通常很明显,推动改变的人常常会忽略坏处或成本。

以购买新笔电为例,买东西显然会有金钱成本,但还有其他较不明显的成本。你将需要花时间做功课,阅读评价,比较特色,找出候选名单中哪一台笔电最好。还得下单买新电脑、搞定一切设定、学习新介面与新系统,全都要花力气,更别提做了错误决定而懊悔的潜在成本。

这种种必须考虑的面向,统称为”转换成本”(switching cost)。财务成本、心理成本或流程成本(例如:耗时、费力),除了让人不想换成新产品或新服务,基本上各种事情都会受影响,例如:懒得更换供应商、医生、支付系统、上班路线等等。

任何事都有转换成本:换一家店买菜会有转换成本(找出每一样商品摆在哪里);换网球搭挡有成本(找出谁负责哪件事);换办公室有成本(记住哪个人坐在哪个位置、东西摆在哪里);换策略同样也有成本(改掉过去的习惯)。

层出不穷的麻烦事让人觉得,那就照过去的方法好了,即使不完美。 图/《如何改变一个人:华顿商学院教你消除抗拒心理,从心拥抱改变》,约拿.博格(Jonah Berger)着,许恬宁译,时报出版

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作者: 兼客侠

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