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还在职业生涯的大海中迷航?人资专家和员工聊天的三个秘诀,也能带你航向”梦想灯塔”!

Russ Laraway是人力资源顾问公司”Radical Candor”的共同创办人,他曾是美军陆战队军官,带领175人的部队。当时他面临最大的挑战是:如何让每个人虽然单兵作战,却能完成共同目标?

累积了几次经验,Laraway发现了“清晰愿景”的重要性:当组织里每位成员都清楚明白”最终目标”是什么,就算事前计划被打乱,仍然能知道该如何调整脚步、完成任务。最终目标就像茫茫大海中发光的灯塔,让黑暗中航行的船只不致失去方向。

而对企业来说,如何培养人才、又能留住苦心培育的人才是一道艰难的问题。于是Laraway把他在军中以”长期愿景”带领部队的独门秘方应用在企业育才、留才,协助百度、微博等大企业建立人才培育计划、有效降低员工的离职率,也让他成为业界相当受欢迎的职业生涯顾问。

(编按:虽然本文以管理者角度撰写,但读者们也可以从自我检核的角度思考。)

创新点:和员工聊天回顾过去、展望未来,鼓励员工追求自己的梦想,反而让员工兼顾现实与理想,创造双赢。

本文获 First Round Review 授权进行编译,原文为《Three Powerful Conversations Managers Must Have To Develop Their People》

本文三大重点: 1. 了解”过去”和”未来”,协助员工写下职业生涯的行动计划。 2. 和员工谈谈梦想,帮他们找到人生的”灯塔”。 3. 了解”过去”和”未来”,协助员工写下职业生涯的行动计划。

在Laraway的管理哲学中,他认为管理者不该”领导”员工,而是”服务”员工。

这是基于美国电话电报公司(AT&T)前首席执行官Robert Greenleaf于1970年提出”僕人式领导”的概念:”管理者会为他领导的团队服务,判断管理者是否称职的标准是团队里的人是否持续成长、发展”。

Laraway认为,要协助员工成长,必须先了解他们的需求以及关心的发展重点。

传统上,主管与员工间关于职业生涯的对话往往聚焦在过去绩效表现,比较少关心个人对未来生涯的展望,导致员工的梦想与现实越离越远,不得已只好离职。

为了避免这种情形,Laraway分享了三个具体的管理诀窍,让员工为公司付出的同时,在职位上累积的经验也可以帮助自己朝梦想前进。

1. 和员工聊聊他们的”过去”,了解哪些事物会激励他们

Laraway建议主管们,尽可能找机会和员工聊聊他们过去的人生,可以这样开启对话:”我们来聊聊你从幼儿园开始,人生经历过什么?”

对话的过程中,若主管听到关键的人生转折时,记得问出更多相关的细节。

图/仅为情境图。取自Pixabay

比方说,Laraway曾经听员工提到自己在高中时,原本参加啦啦队,后来加入游泳队:”我很好奇为什么他为什么有这样的转变。”

员工回答:”我从没想过这个问题,但只要我努力在泳池里练习,往往能获得明确的回报:成绩越来越好、离颁奖台越来越近。”

听完这个故事,

我们彼此都更加了解,他非常重视付出努力后可以获得的成果。

团队里每位成员都有生活中重视的模式,寻找这些模式并记录下来,有助于主管更了解员工适合哪种激励方式。Laraway有本笔记,就是专门记录这些价值观和激励的故事,有助他了解:对员工来说,什么是他最关心的事?是什么原因让他成为现在的样子?

2. 和员工谈谈梦想,帮他们找到人生的”灯塔”

聊完过去,放眼将来,Laraway的下一步是了解员工心中对未来的梦想。

“很多人认为就算长大了,可能也不知道自己究竟想成为什么样的人”,但在Laraway上百次的聊天经验里,他从来没遇过完全没有梦想的人。

图/仅为情境图。取自pixabay

他请员工具体想像自己达到什么境界之后,会感到全心投入后克服了一切挑战,因此心满意足?”想像在远方有座模糊的灯塔,渐渐把焦点拉近,可以看到上面油漆的砖瓦、栖息在上面的海鸥。”

Laraway建议,可以从下列的问句开始:

你想在哪种规模的公司工作?

你想在哪种产业工作?

随着经验累积,你想继续当个人贡献者(individual contributor)还是改走管理路线?

Laraway曾有位员工Jane想经营自己的螺旋藻(一种可制成营养补充品的藻类)工厂,而Jane也曾提到他在人生中感到最快乐的事情是亲身参与一件事”从无到有”的过程,他的”过去”和”梦想”相当契合。

了解到这点之后,Laraway为Jane安排了一个能够学习相关经验,为将来可能的创业做好准备的职位;当时他们在百度负责数码广告的业务,每当需要决策时,Laraway总会记得提醒Jane思考:”假设你今天是老板,怎么做会对公司最好?”

Jane独当一面之后不但没有离开,反而在Laraway离开之后继续留在百度,接着跳槽到Facebook持续在数码广告领域的耕耘,但不变的是,”螺旋藻工厂”仍是Jane心中支持他向前的灯塔。

从Jane的例子可以发现,企业若愿意投资员工,让他们知道在工作同时也可以累积未来追寻梦想所需要的养分,就算他们的”翅膀硬了”,仍会留下一同打拼。

3. 了解”过去”和”未来”,协助员工写下职业生涯的行动计划

了解员工一路走来的动力来源,以及他们心中那座”梦想灯塔”后,最后一步就是仔细拟定行动计划,完成自我实现的路线图。

图/仅为情境图。取自pixabay

Laraway的行动计划分成以下四个部分,每部分各有2-5个步骤,每个步骤必须清楚写下”谁”?”何时”?该做”什么”?目的是让整个计划更可靠、可实现,进度一目了然。

a. 把对的人放到对的位置:若你知道员工想达到何种境界,可以安排他们到适合的职位上历练,并明确表达出你对他们个人生涯发展的重视。Laraway认为主管若能让员工知道有人会一路支持他们达到最终目标,降低心中的不确定感,那么他们会倾向留下。

比方说:”Jane想创业,接下来可以花几年时间直接面对客户,亲身体验商场谈判。”

b. 加强人脉:帮员工连结能帮他们达成目标的人脉,如:该领域的专家前辈、有创业经验的朋友,让员工知道自己理想与现实之间还有多大距离、机会与风险的比例各有多少,进而带来踏实的感觉。”对未来可能性探索的越多、他们会越投入在工作之中”,省下员工自行摸索的心力,间接提高了他们对公司的忠诚度。

比方说:”下个月安排Vicky和Mary一起吃个饭,让想当美妆B站r的Mary可以深入了解化妆品市场的状况。”

c. 定义明确的下一步:接下来要增加技能的深度或是广度?下一季业绩目标要达成多少?越清晰的目标越能让员工知道自己离目标还有多远。

比方说:”接下来的半年,创新拿铁小编的目标是让粉专互动提升20%、流量增加10%。”

d. 提供必要培训:让员工参加会议或工作坊,但要记得与愿景有关。对想成为国标舞国手的员工,送他一门华顿商学院的进阶谈判课可能没有直接帮助。

比方说:”Max想要往市场营销发展,或许可以利用半年的时间进修相关课程。”

文/陈蔚铭

(原文刊载于《创新拿铁》;本文获授权转载;内容仅反映作者观点,不代表本社立场。)

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作者: 兼客侠

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